5 Punkte Prozessoptimierung – Teil 2

5 Punkte Prozessoptimierung – Teil 2

Hier geht es zum Teil 1: 5 Punkte Prozessoptimierung Teil 1

Die Einleitung zum Thema Prozessoptimierung: Kennen Sie die Schrauben, an denen Sie drehen können?

Erfahren Sie im zweiten Teil über:

Nach dem Beobachten und Festlegen der Kernprozesse bzw. Abläufe mit akutem Optimierungsbedarf dokumentieren Sie nun die Ergebnisse.

Sobald Sie eine Siutation niederschreiben, fallen Ihnen offene Punkte ein, es entstehen Fragen. Notieren Sie sich offene Fragen, die Sie mit Ihrem Team klären. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, wie Sie Prozesse dokumentieren und visualisieren können.

Manchmal ist es schon ausreichend, in einfachen Sätzen den Ablauf zu notieren. Oft helfen Tabellen, um beteiligte Personen und Abteilungen offenzulegen. Verwenden Sie für Ihr Unternehmen übliche Bezeichnungen und Sprache, sodass Sie sicherstellen können, dass die Sätze auch von anderen Personen verstanden werden.

Da schon viele Personen vor dem Problem standen, eine für alle Beteiligten verständliche Sprache zu finden, haben sich Prozessmodellierungsnotationen entwickelt – unter den Schlagworten Daten-/ Kontrollflussdiagramm, eEPK (Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette), UML (Unified Modelling Language), BPMN (Business-Process-Modelling-Notation) o.Ä. finden Sie dazu viel Literatur und Softwarelösungen.

Wie schon im ersten Teil erwähnt, Offenheit über gemeinsame Ziele und Zeit für Diskussionen sind wichtig, um eventuelle Ängste vorwegzunehmen. Die positiven Nebeneffekte der Dokumentation der IST-Zustände und Entwicklung hin zu SOLL-Zuständen müssen hervorgehoben werden.

Eventuell spart man wirklich Zeit ein, kann aber dafür einen neuen Markt aufbauen, mehr Kunden in kürzerer Zeit betreuen, neue spannende Aufgabengebiete entdecken. Man hat Zeit, ein Monat auf Urlaub zu gehen und so neue Impulse für den Alltag zu erhalten. Es entsteht Klarheit, warum es bei einem bestimmten Ablauf immer hakt, warum der eine immer auf den anderen wartet.

Hören Sie Ihrem Team zu. Das Wissen und die Alltagspraxis ist der eine Teil, die Ideen für Verbesserung und Weiterentwickelung der andere. Als kleiner Leitfaden für die Gespräche an Hand der IST-Zustände können folgende Fragen verwendet werden:

Was ist das Ziel / Ergebnis – was war ausgemacht?
Wenn Sie für heute Chef sein könnten, was würden Sie anders machen?
Sind Sie mit der aktuellen Definition einverstanden?
Gibt es noch etwas, das wir tun können, damit Sie Ihre Aufgabe einfacher erfüllen können?

Besonders wichtig ist in diesem Teil zu erwähnen, dass wenn mehrere Personen und/oder Abteilungen beteiligt sind, gilt es, die Schnittstellen zwischen diesen zu erkennen. Wo muss Information weitergegeben werden, wer sendet diese, von wem geht diese aus. Gibt es fixe Liegezeiten? Müssen diese in der Planung schon berücksichtig werden? Wo geht Information verloren? Stellen Sie gemeinsam den Informationsfluss sicher und nehmen offene Punkte („da stehts immer an“) auf.

Nun helfen die Informationen, die Sie in Phase 1 gesammelt haben (notwendige Dokumente, Softwarelösungen, Schnittstellen und Daten). Notieren Sie die Schritte zum Beispiel auf Post Its und laden die beteiligten Personen ein. Bei reger Diskussion können Sie die jeweiligen Schritte auf einem Blatt Papier, das Sie an der Wand anbringen, neu anordnen, weggeben und hinzufügen.

Behalten Sie die vorher definierten Ziele im Blick! Droht die Diskussion abzuschweifen, ist es Ihre Aufgabe, wieder zurück zum Thema zu führen. Eine gute Möglichkeit ist es, eine Ecke des Papiers für weitere Ideen, andere Vorschläge, Prozesse zu reservieren. Post Its, die wenig mit dem aktuellen Ablauf zu tun haben, werden dort gesammelt. In weiteren Runden hilft diese Ecke und keine Ideen geht verloren.

Bei der Überprüfung auf Praxistauglichkeit sind diese Schnittstellen besonders interessant. Wissen die einzelnen Personen, wann Sie welche Informationen erhalten, welche Aufgabe vor Ihnen ist und welche Personen von Ihrer Arbeit abhängig sind? Allein dieses Wissen kann die Zusammenarbeit und schnellere Abwicklung fördern und zu der Prozessoptimierung führen. Vielleicht gab es früher Diskussionen zwischen Vertrieb und Buchhaltung – nun weiß der Vertrieb, dass wenn ein Auftrag unvollständig angelegt ist, die Buchhaltung diesen nicht verrechnen kann. Der persönliche Bezug hilft teilweise, unsinnig anmutende Aufgaben besser zu verstehen.

Wenn Sie sich mit dem Thema Prozessoptimierung näher befassen wollen, hier eine 5-Punkte-Checkliste als Vorschlag von uns für den Ablauf: